Hadvezérek vagy zsoldoskatonák? 3.rész – Egyik sem jobb a másiknál…

Megjelent: Cégérték, Concorde MB Partners, 11. évfolyam, 81. szám, 2016. január – február

A cikksorozat előző két részében megvizsgáltuk a kiindulópontot és a fejlődési utat. Itt az ideje az összegzésnek. Milyenek is a mai vezetők Magyarországon?

Elfogadva ugyan azt a tényt, hogy minden cég kultúrája egyedi, továbbá azt is, hogy teljesen általánosítani nem lehet, két, egymástól markánsan különböző vállalati kultúra típust lehet beazonosítani: a multinacionális és a kkv vállalati kultúrákat. Mi is az a szervezeti kultúra? A szervezeti kultúra alatt a szervezetben megjelenő értékek, attitűdök, szokások, vélekedések, hiedelmek összefüggő rendszerét értjük. A vállalati kultúra nagyban meghatározza, hogy az ott dolgozó vezetőknek, menedzsereknek hogyan, milyen módon kell működniük, illetve milyen képességek szükségesek, hogy az adott közegben boldogulni tudjanak.

E két világ, azaz két szervezeti kultúra típus nagyon más. Mások az elvárások, a normák és a szabályrendszer. Meggyőződésem: egyik sem jobb vagy rosszabb a másiknál. Egyszerűen más. A vállalati fejlődés más szakaszában vannak. A kkv nemrég kezdte, míg a multiknak volt rá egy-két száz évük, hogy kialakítsák azt az uniformizált kultúrát, mely a hatékonyságra és formális működésre épül.

A két világ tagjai szeretnek árkot ásni és legalábbis verbálisan onnan lövöldözni egymásra, saját értékességüket hangoztatva csupán. Pedig sokszor találkoznak az üzleti életben, ügyfél – beszállító, alvállalkozó, szolgáltató relációban. A másik kultúrájának az elfogadása sokat javíthatna az együttműködésen. Jómagam karrierem során ízelítőt kaptam a multinacionális és a kkv világból is, dolgoztam mindkét helyen, és azt tapasztaltam, hogy eltérőek voltak a kihívások, továbbá más képességek voltak hangsúlyosak, szükségesek, ugyanakkor tanulni és alkotni mindkét helyen tudtam. Egyúttal azt is megtapasztaltam, hogy mennyire különbözőek a multinacionális vállalatokban és a kkv-kban szocializálódott vezetők.

Míg a multi kultúrában magától értetődik az éves terv (budget), illetve több évre vonatkozó tervezés, célkitűzés, szervezés, koordináció és ellenőrzés, addig a kkv-knál kevésbé vagy egyáltalán nem jellemző az éves üzleti terv és az előbb felsorolt funkciók. Ebből következik, hogy míg a multiknál dolgozó vezetők munkastílusára több rutin, kiszámítható elem, előregondolkodás jellemző, addig a kkv-knál dolgozó vezetők alap üzemmódja a „tűzoltás”, sokkal több az ad hoc elem, kevesebb a tervezhetőség, kiszámíthatóság.

A vállalati struktúra a multiknál tagoltabb, több szintű, a kkv-knál pedig laposabb, egyszerűbb. Különösen a válságig elmondható volt, hogy a multiknál a létszám kielégítő volt. Általánosságban inkább a kkv-kra jellemző a feladathoz képest kevés munkaerő. Mindezekből adódik, hogy más a feladatkörük szélessége és összetettsége a két vállalat típusban dolgozó vezetőknek. A multiknál dolgozó vezetőknek jóval behatároltabb a munkaköre és viszonylag jól köthető egy funkcióhoz, miközben a kkv vezetők munkaköre kevésbé behatárolt, rugalmasan tág és szerteágazó. Azt is lehet mondani, hogy az előbbi inkább specializált, az utóbbi pedig generális. Ugyanakkor a kkv vezetők túl operatívak, amit nem feltétlenül jószántukból tesznek: sokszor pótolniuk kell a hiányzó középvezetői szintet. A multi kultúra nem igényli a kreatív megoldásokat menedzsereitől, hiszen ott vannak a jól bejáratott szabályok, folyamatok. Ezzel szemben egy kkv vezetőtől elvárás a kreativitás, bár ez nem feltétlenül kerül kimondásra, hiszen abban a vállalati kultúrában természetes, hogy egy vezetőnek kreatívnak kell lennie. Ezzel kézen fogva jár a problémamegoldás iránti igény. Egy kkv-nál ez mindennapos elvárás a vezetőktől, míg a multiknál jóval kevésbé játszik ez szerepet.

Az emberi kapcsolatok menedzselésével kapcsolatos kompetenciákat (kommunikáció, tárgyaló készség, információ megosztás, együttműködés, csapatjáték, érdekérvényesítés, meggyőző készség, konfliktuskezelés) értékelve a multi vezetők magasabb pontszámokat kapnak. Nem véletlenül, hiszen a multinacionális cégek kultúrájában fontosnak tartják ezeknek a kompetenciáknak a fejlesztését, és azt meg is teszik különböző képzések keretében. Ugyanez mondható el a vezető képességekről (vezetői eszköztár és módszertan,delegálás,számonkérés,kollégák fejlesztése és motiválása,stratégia-alkotás, döntési képesség) is. Ugyanakkor elkötelezettség és lojalitás terén a kkv-kban dolgozó vezetők meglátásom szerint megelőzik a multi vezetőket.

Jellemzően a cégalapító tulajdonos, cégvezető vette fel őket. Hozzá és a céghez lojálisak. Sokszor egyéb kompetenciahiányokat is tud pótolni ez a nagyfokú elkötelezettség.

A felelősségvállalás nagyon fontos kompetencia egy vezető esetében. E téren általánosságban elmondható, hogy nem állnak túl jól a magyar vezetők, menedzserek. De ez igaz az egész magyar társadalomra, tehát nem az üzleti élet sajátossága. A multi kultúra azért nem nagyon teszi lehetővé ennek a kialakulását, fejlődését, mert a bonyolult struktúra és a szabályrendszer „jól biztosítja” azt, hogy egyszemélyi felelősség ne alakulhasson ki. Valahogy a nagy gépezetben elmosódik az, hogy ki is a felelős. A projektmunka, bár sok szempontból jó dolog, a felelősség meghatározását nem támogatja. A kkv-k esetében pedig mivel a tulajdonos hozza meg az igazán nagy döntéseket, a vezetők egyszerűen nem is érezhetik a saját felelősségüket a vállalat irányát, stratégiáját, fejlődését illetően. Ők abban felelősek, és persze ez is fontos, hogy a problémákat oldják meg, lehetőleg minél gyorsabban.

Meg kell említeni még a karizma kérdését. Dúl a vita: valaki karizmatikusnak születik vagy lehet ezt fejleszteni? Véleményem szerint annak kell születni. Mérni nem tudjuk. Nem láttam még olyan kompetencia tesztet, mely mérte volna a karizmát. Viszont érezzük, látjuk. És az is biztos, nem a harsányságon múlik, hogy valaki karizmatikus vezető-e. Egy 10 évvel ezelőtti kutatás (lásd Bokor Attila-Radics László: Aranykalitkában című könyve) szerint „ nagyon ritka jelenség lehet a karizmatikus vezető a hazai üzleti közegben ”. Saját tapasztalataim megerősítik ezt a kijelentést.

Ilyenek tehát a hazai vezetők. És vajon mire lenne szükségünk makrogazdasági értelemben? Attól függ. Először is más vezetők kellenek a multiknak, és más a kkv-knak. A multik esetében tudjuk jól, az igazi döntéshozók nem a magyarországi leányvállalatok vezetői. A passzátszelet nem itthon fújják. Sokkal izgalmasabb kérdés, hogy milyen vezetőkre van szükségük a magyar kkv-knek.

Nagyon fontos azt világosan látni, hogy egy vállalatnak különböző életszakaszaiban más típusú vezetőre van szüksége. Cégalapításkor és utána jó néhány évig az alapító tulajdonos víziója, karizmája, szenvedélye húzza, viszi előre a vállalatot. Aztán eljön a pillanat, amikor már nem ez kell. Bizonyos fejlettségi szinten, illetve olyan esetben, amikor a tulajdonos eladni kívánja a cégét, a további fejlődés érdekében szükséges és elkerülhetetlen, hogy kialakuljon egy autonóm, tulajdonostól független menedzsment. Ez nem könnyű feladat, mert a merítési lehetőség az önálló, felelősséget felvállaló, karizmatikus, vezetői képességekkel, jó munkaattitűddel rendelkező menedzserekből limitált. Ezen belül is kritikus az első számú vezető személye. Meggyőződésem, hogy ilyen vezetőnek az alkalmas, sok egyéb feltétel teljesülése mellett, aki a multi cégek hatékonyságát belülről megtapasztalta, ugyanakkor nem annak precíz másolására törekszik.  Nincsen automatikus kapcsológomb a multi világból a kkv világba, nem mindenkinek van erre hajlandósága vagy képessége. Hogy mi kell hozzá? Univerzális recept nem létezik. Mindenesetre érettség, autonóm gondolkodás,  döntésképesség,  felelősségvállalás,  kellő önismeret és szakmai alázat nélkül nem tudom elképzelni.

Végül hadd zárjam cikksorozatomat egy kis elmélkedéssel!

Az élet rendje, hogy 20-as és 30-as éveinkben tombol bennünk az ambíció. Különösen igaz ez az üzleti életben.  Mit is jelent az ambíció? Az Idegen Szavak Szótára szerint becsvágy, törekvés, érvényesülési vágy, buzgóság, igyekezet, törtetés, nagyravágyás. Latin eredetű szó, melyet pozitív értelemben használnak. Aztán az évek múltával „jön” Dante, aki gyönyörűségesen megvilágította az Isteni Színjátékban azt, ami ezután történik:

“Az emberélet útjának felén

egy nagy sötétlő erdőbe jutottam,

mivel az igaz útat nem lelém”

(Babits Mihály fordítása)

Az Isteni színjáték (Divina Commedia) kezdő gondolatai sokszor eszembe jutottak harmincöt éves koromtól. Bizonyára nem véletlenül: ugyanis azt jól megjegyeztem gimnáziumi tanulmányaimból, hogy a költemény akkor kezdődik, amikor Dante harmincöt éves volt. Ez pedig a Biblia szerinti várható élettartam fele. Miről is szól a mű?

A költő eltéved egy sötét erdőben, és amikor a napos magaslatra igyekezne, vadállatok törnek rá: a gyönyörök és az irigység párduca, a gőg és az erőszak dühös oroszlánja, és a féktelen kapzsiság mindig éhes nőstényfarkasa. Ekkor feltűnik az értelem és az erkölcsi tisztaság hőse, Vergilius, aki megpróbál bátorságot önteni Dantéba: a jó hír, hogy van olyan út, amely kivezet az erdőből, sajnos azonban az út a poklon keresztül vezet. Végül Vergilius kivezeti Dantét a veszedelemből és vezetőül kínálkozik a pokol, a purgatórium és a mennyország felé.

Az életút fele tájékán az emberek egy része elkezd gondolkodni az élet alapkérdésein. Olyan kérdésekre gondolok, mint: Mi értelme az életnek? Milyen az értelmes élet? Mi fontos igazán az életben? Van-e értelme a munkámnak? Milyen munkát szeretnék csinálni? Vagyis az ambíciótól eljutunk az értelemig. Az X generáció tagjai, azaz a mai 40-es és korai 50-esek, legyenek ők cégtulajdonosok vagy alkalmazott menedzserek, bizonyára felteszik maguknak ezeket a kérdéseket. Bízom benne, hogy nemcsak felteszik, de válaszokat is igyekeznek találni rájuk. Bár dilemmáik eltérőek, az idegőrlő döntési folyamatot nem lehet megúszni. Eladni vagy megtartani? Váltani vagy maradni? Csak céget vagy iparágat is, vagy akár karriert?

Kép: theimaginativeconservative.org
Hasznos volt? Oszd meg másokkal is!

Vélemény, hozzászólás?