Hadvezérek vagy zsoldos katonák? 1. rész A kezdetek – jó időben, jó helyen

Megjelent: Cégérték, Concorde MB Partners, 10. évfolyam, 79. szám, 2015. szeptember

Alábbi eszmefuttatásomban arra teszek kísérletet, hogy vezetői és coach tapasztalatom alapján felvázoljam, milyen a mai magyar menedzser társadalom vezetői képességek területén. Az elmúlt több mint két évtizedben sok felsővezetővel dolgoztam együtt. Volt, akivel kollégaként, volt, akinek a főnökeként, továbbá sok-sok felvételi interjút csináltam végig. Megtapasztaltam a multinacionális cégek magyarországi honfoglalását a 90-es évek első felében, mondatni ott voltam a hőskornál. Aztán a válság után láttam, hogyan került sok felsővezető „parkoló pályára”, azaz elveszítve állását kereste új helyét a munka világában. Részt vettem egy felsővezetői oktatási program megalkotásában, melynek célja a 21. század elejei menedzsment tudás átadása tapasztalt felsővezetőknek, és egyúttal felkészíteni őket, hogyan és milyen eszközökkel tudjanak elrugaszkodni az alkalmazotti vezetői léttől. Mindezek alapján osztom meg tapasztalatomat ebben a cikkben.

Először is tisztázzuk, kiről, kikről beszélek. A versenyszférában dolgozó menedzserekről, vezetőkről. Persze már itt rögtön meg is állhatnánk, és elkezdhetnénk elemezni, hogy mi a menedzser és a vezető közti különbség, de azt most hagyjuk (hiszen óriási a szakirodalma), és az egyszerűség kedvéért beszéljünk vezetőkről, azaz cégek első számú vezetőiről és menedzsment tagjairól, akik multinacionális cégek (a továbbiakban multik) hazai leányvállalatainál vagy pedig kis-és középvállalatoknál (a továbbiakban kkv) töltik be felsővezetői feladatukat.

 

Ahhoz, hogy megértsük a munkaerőpiacon ma felsővezetőként szóba jöhető diplomás nők és férfiak kvalitásait, alkalmasságát, vissza kell nyúlnunk a gyökerekhez, az induláshoz. Persze nem kell visszamennünk az ókori görögökig, elég a rendszerváltásig, hiszen elsősorban a ma 40-es éveik végét, 50-es éveiket taposókról van szó, mondhatjuk, az X generáció tagjai ők. Elsősorban ők azok, akik ma, 2015-ben számításba jöhetnek felsővezetőként.

 

Nos, ők azok, akik közül többen jó időben, jó helyen voltak. Szokta is ez a vád érni őket, hogy könnyű volt nekik. És valóban, a 90-es évek eleje egy különleges pillanat volt: az X generáció tagjai ekkor voltak 20-as éveikben, már diplomával a zsebükben. Sokan közülük – ki ezért, ki azért, ki tudatosan, ki ösztönösen – felismerték, hogy érdemes a multinacionális vállalatoknál szerencsét próbálni. A rendszerváltás után a 90-es évek első felében egymás után hozták létre a multinacionális cégek magyarországi leányvállalataikat, melyeknek szükségük volt a nyelveket beszélő munkaerőre. A kereslet és kínálat gyönyörűen találkozott, hiszen a piacon ott voltak a lelkes, energikus, ambiciózus fiatal diplomások, akik „érintetlenségükkel”, „programozatlanságukkal” ideálisak voltak a multik számára. Ebben az esetben ugyanis a rutin hiánya előny, érték volt a leendő munkaadó számára. Nem kellett őket újratanítani, nem kellett a régi sémákat kiirtani belőlük. Erősebben fogalmazva azt is mondhatjuk, ezek a fiatalok nem voltak megfertőzve a szocialista munkastílussal, a szocialista vállalati működésből hozott berögződésekkel.

 

No de akkor mi is kellett a multiknak a „programozatlanságon” kívül? Ha nagyon leegyszerűsítjük, akkor csupán két dolog kellett ahhoz, hogy valaki elkezdje a multiknál szépen szárnyaló karrierjét. Először is a diploma, másodszor pedig a nyelvtudás (nem nyelvvizsga!), jellemzően az angol. Ezért fordulhatott elő, hogy sok nem gazdasági végzettségű diplomás is elkezdhetett a multiknál menedzser pozíciókban dolgozni. Dolgoztam együtt tanári, más bölcsész, kertészmérnöki, agrármérnöki diplomával rendelkező kollégával. Az, hogy valaki alapvető gazdasági ismeretekkel nem rendelkezett, nem számított, hiszen ami kellett a multiknak, azt gyorsan elkezdték beleverni az ifjú titánok fejébe. Ők gyorsan megtanulták a multik általános nyelvhasználatát (sales forecast, budget, key performance indicators, hogy csak néhányat említsek), továbbá az adott multi saját „bűvszavait”, rövidítéseit, és persze mindenki elment prezentációs képzésekre. Minél feljebb lépkedett valaki a ranglétrán, annál több képzésen vett részt. És természetesen ott volt még a „learning by doing”, vagyis munka közben meg lehetett tanulni multi vezetőként működni, a piacgazdasági vállalati mechanizmusokat.

 

Voltak persze olyanok is, akik magyar magáncégekhez mentek el dolgozni. Itt teljesen más elvárás rendszernek kellett megfelelni. Ezeknél a vállalatoknál az alapító tulajdonos karizmája húzta a céget és az ő személye határozta meg a cég működését, a vállalati kultúrát, a személyzeti politikát. Charles Handy kultúra tipológiájában ezt nevezzük pókháló vagy hatalomkultúrának. A háló a vállalati szervezet hierarchiáját és kommunikációs kapcsolatrendszerét, míg a „pók” magát a vezetőt, vagy tulajdonost jelképezi.

 

Mivel itt minden szál és döntés egy kézben fut össze, a szervezeti siker nagyban a tulajdonos-vezető kvalitásain múlik. Az alapító tulajdonos hozott meg minden nagy döntést, amiért nyilvánvalóan vállalta a felelősséget is. A beosztott vezetők jellemzően kivitelezői voltak a tulajdonos döntéseinek. Ezekben a vállalatokban dolgozó vezetők megtanulták a sokoldalúságot. Sokkal kevésbé húzódtak merev funkcionális határok, hogy ki mit csinál, kinek mi a feladat. A rugalmasság, a problémákhoz való kreatív hozzáállás természetes ezekben a vállalati kultúrákban. Ezeknek a vezetőknek a problémamegoldó képessége meglátásom szerint jóval magasabb, mint a csak a multiknál szocializálódott vezetőké.

(Kép forrása: http://www.ibtimes.co.uk)

Hasznos volt? Oszd meg másokkal is!

Vélemény, hozzászólás?